Nous croyons en une autre manière d’entreprise, où la rentabilité durable est le résultat du renforcement du développement individuel et collectif, de la promotion de l’aprentissage connectant les talents individuels et collectifs de manière authentique, vers un objectif partagé et en plénitude.
Contagier une manière différente de faire les choses, en prenant soin des “comment” autant ou plus que les “quoi”, où les décisions son prises en liberté et confiance, sans peur ni contrôle.”
Ce processus de transformation culturelle a comencé avec la relève générationnelle, étant le fruit d’une forte conviction personnelle du directeur actuel mais ce n’est qu’en 2012 où les changements profonds ont commencé à se concrétiser.
Dans une première phase et avec la participation de tous, on a défini la vision, symbolisée par des étoiles et contenant graphiquement la stratégie de développement de projets vers cette vision.
On a rapidement vu le besoin de changer d’organigramme, en renforçant le rôle des cadres à travers le comité de direction (CODI), étant l’organe qui est en train de piloter la transformation.
Plus tard, on a créé la figure du chef de section, pour donner à l’atelier le soutien qu’il attendait.
En ce qui concerne les décisions à caractère social, qui incluent les politiques salariales et l’organisation du temps, on a créé le CODE (Comité de Direction + Représentants syndicaux) étant le consensus la règle pour la prise de décisions. Compris comme la défense de la décision adoptée (la meilleure pour l’ensemble), même s’il peut y avoir des différences d’avis. Cela implique travailler de manière intense et créative pour chercher la solution qui puisse satisfaire l’ensemble. C’est cette forme de travail qui consolide l’implication des personnes dans la prise de décisions et celle qui donne de la crédibilité à l’information partagée.
Les “lan bilerak” représentent l’espace de décision le plus vaste. Dans ces réunions-là, toutes les personnes de Cadinox prennent des décisions sur des aspects stratégiques, promouvant le travail en équipe et permettant l’alignement personnel avec la stratégie.
Le talent des personnes est promu à travers l’Évaluation annuelle d’exécution dans laquelle de manière sincère et dans une ambiance de confiance, on reconnaît et on met en valeur l’apportation de chacun et c’est là où on note les domaines d’amélioration dans la contribution, pour réussir une coordination entre l’engagement et l’esprit d’amélioration continue et le soutien nécessaire pour son développement.
La reconnaissance est pratiquée non seulement dans le domaine économique (politique salariale attrayante et partage des bénéfices) mais avec d’autre méthodes de récompense et de promotion.
C’est dans ce cadre de confiance où l’on peut promouvoir l’intégrité des personnes. Des personnes informées et formées, avec la capacité d’autogestion pour prendre les meilleures décisions, tout en alignant leur intention individuelle avec celle de l’organisation.
Le résultat c’est une organisation qui grandit et qui apprend.
Repas dans une société gastronomique typique du Pays Basque
Le directeur général presente les résultats de fin d’année
Lan Bilera
En Juin 2017 ADEGI (Association d’Entreprises de Gipuzkoa), a octroyé à Cadinox le prix à la “nouvelle culture d’entreprise” faisant cadeau d’une sculpture de trainières simulant une équipe qui rame dans la même direction.
50 Anniversaire le 28 mai 2016 avec une journée de portes ouvertes et un hommage aux membres fondateurs
Membre fondateurs: Agustín Isasti et Antonio Artola
Membre du CODE en train de faire une présentation
| CONCEPT | JUSQU’À 2012 | ACTUELLEMENT |
|---|---|---|
| VISION ET STRATÉGIE | Direction | Toutes et chacune des personnes |
| PROJETS STRATÉGIQUES | Direction | CODI (comité de direction) et équipe autogérées |
| PILOTAGE | Direction | CODI (comité de direction) |
| GESTION DE PROJETS | Direction technique | Chefs de projet |
| DÉCISIONS À CARACTÈRE SOCIAL | Direction vs représentants syndicaux (négociation) | CODE (CODI + délégués syndicaux) par consensus + lan bileras (réunions de tous) |
| CALENDRIERS ET HORAIRES | Fixes | Flexibles à l’heure de s’occuper des besoins individuels, départementaux et globaux |
| FLUX D’INFORMATION | Biaisée dans les deux directions | Plusieurs flux, communication ouverte |
| FONCTIONS DES POSTES | Rigides | Polyvalence |
| RECONNAISSANCE | Salaires par négociation | Équité externe (salaires top) + équité interne (méritocratie) + salaire émotionnel (reconnaissance, formation, soutien, évaluation, avantages sociaux, etc) + partager bénéfices |
| GESTION DE CONFLITS | Direction | À travers un protocole approuvé par toutes les personnes |
COOPÉRATIONS
Depuis ses origines CADINOX a maintenu un esprit collaboratif fruit de la conviction que certains résultats sont seulement possibles à atteindre à travers la coopération.
Ainsi, dans les années 80, elle a formé une UTE (Union Temporaire d’Entreprises) avec 3 autres chaudronneries de la zone qui lui a permis de faire face à un projet d’envergure, obtenant de très bons résultats.
Cet esprit collaboratif est toujours en place aujourd’hui grâce à la collaboration étroite avec quelques entreprises pour aborder des projets clé-en-main, surtout dans le domaine de la science.
De plus, CADINOX fait partie active de certaines associations dans un échange continu de donner et de recevoir.
Il faut remarquer:
– Membre fondateur des INEUSTAR (Association espagnole de l’Industrie de la Science)
– Membres du Comité Exécutif d’Adegi (Association d’Entreprises de Gipuzkoa)
– Membre du Conseil Social de Tolosaldea Lanbide Heziketa, centre de Formation Professionnel de la Commune de Tolosa.
Cadinox est en même temps co-fondateur de la société Ctech-nano (https://ctechnano.com) avec Nanogune et Diecaros. Il s’agit d’une start-up qui offre des solutions en forme de recouvrements (services de R+D pour le développement de couche) ey systèmes (design, fabrication et livraison d’équipements) en technologie ALD (dépôt de couches atomiques)
